ปีแรกตัวเลขทุกตัวจะแย่ลง เรื่องที่ต้องบอกก่อนอนุมัติแผน
ไม่ใช่การทำงานแย่ลง| ตัวชี้วัด | วันนี้ | หลังเปลี่ยนวิธีวัด | เปลี่ยนไป | สาเหตุที่เปลี่ยน |
|---|---|---|---|---|
| อัตราเสร็จตรงเวลา | 80.0% | 72.1% | −7.9 จุด | นับโครงการที่ยังเปิดอยู่ด้วย |
| ดัชนีต้นทุน | 0.919 | 0.874 | −0.045 | วัดจากงานที่ตรวจรับแล้ว |
| ประมาณการเกินงบ | ฿113.22M | ฿185.20M | +฿71.98M | ใช้ดัชนีที่วัดได้จริง |
| อัตราปิดความเสี่ยง | 43.0% | 18.3% | −24.7 จุด | นับเฉพาะที่จัดการได้จริง |
| ผลิตภาพของทีม | 94.0% | 54.9% | −39.1 จุด | ใช้เวลาที่มีเป็นตัวหาร |
ตัวเลขในคอลัมน์ขวาทั้งห้าตัวมาจากหน้า 190 · 193 · 195 · 194 ตามลำดับ และคำนวณไว้แล้วในหน้าเหล่านั้น · ไม่มีตัวใดที่คำนวณขึ้นใหม่ในหน้านี้ · ผลิตภาพเปลี่ยนมากที่สุดที่ 39.1 จุด เพราะตัวหารเดิมเป็นเวลาที่พนักงานกรอกเอง ซึ่งครอบคลุมเวลาจริงเพียง 58.4%
นี่เป็นแผนที่ปีแรกจะทำให้ทุกตัวเลขบนแดชบอร์ดของผู้บริหารแดงพร้อมกัน — และไม่มีตัวไหนเกิดจากการทำงานที่แย่ลง · ประสบการณ์จากองค์กรที่พยายามเปลี่ยนวิธีวัดคือแผนแบบนี้มักถูกยกเลิกในไตรมาสที่สอง เพราะเมื่อตัวเลขตก คำถามแรกคือใครทำอะไรผิด ไม่ใช่ว่าเราเปลี่ยนวิธีวัดไปแล้วใช่ไหม · สิ่งที่ต้องทำจึงไม่ใช่แค่เปลี่ยนวิธีวัด แต่คือทำให้คณะกรรมการยอมรับตัวเลขใหม่เป็นฐานใหม่ก่อนเริ่ม พร้อมกำหนดว่าจะไม่เทียบตัวเลขใหม่กับตัวเลขเก่าเป็นเวลาสี่ไตรมาส · วิธีที่ช่วยได้คือรายงานทั้งสองชุดคู่กันตลอดปีแรก โดยแสดงชุดเก่าไว้เป็นเงาข้าง ๆ เพื่อให้เห็นว่าส่วนไหนคือการเปลี่ยนวิธีวัดและส่วนไหนคือการเปลี่ยนแปลงจริง · ตั้งแต่ปีที่ 2 จึงจะเลิกแสดงชุดเก่าและใช้ชุดใหม่อย่างเดียว · ถ้าคณะกรรมการไม่ยอมรับเงื่อนไขนี้ ข้อเสนอที่ตรงกว่าคือไม่เปลี่ยนวิธีวัดเลย ดีกว่าเปลี่ยนแล้วถูกยกเลิกกลางทาง เพราะการเปลี่ยนกลับไปกลับมาทำให้ข้อมูลย้อนหลังใช้ไม่ได้ทั้งหมด
แผน 3 ปีและสิ่งที่ทำในแต่ละปี เรียงตามลำดับที่ต้องทำก่อนหลัง
| ปี | สิ่งที่ทำ | ผลที่วัดได้ | ต้องลงทุนหรือไม่ | ขึ้นกับใคร |
|---|---|---|---|---|
| 2569–2570 | เปลี่ยน 12 โครงการให้วัดจากเอกสารตรวจรับ · ล็อกวันกำหนดตั้งต้น · แยกสถานะความเสี่ยงห้าสถานะ | ตัวเลขตรงขึ้น | ไม่ต้อง | คณะกรรมการยอมรับฐานใหม่ |
| 2570–2571 | ลดโครงการเลยกำหนดจาก 7 เหลือ 3 · ปิดช่องว่างเงินสำรอง · เพิ่มอัตราที่การแจ้งเตือนมีผลเป็น 25% | ปัญหาลดลงจริง | อาจต้องจ้างวิศวกรไฟฟ้า | ผลของปีที่ 1 |
| 2571–2572 | ทบทวนกฎง่าย ๆ ด้วยข้อมูล 75 โครงการ · พิจารณาสร้างแบบจำลองเมื่อถึง 90 โครงการ | ทำนายได้ | ไม่ต้อง | ข้อมูลสะสม |
ปีที่ 1 ไม่ต้องลงทุนเลย เพราะข้อมูลที่ต้องใช้มีอยู่แล้ว 1,624 ฉบับในคลังเอกสาร · ปีที่ 3 ต้องมีโครงการปิดแล้วสะสม 90 โครงการ ที่อัตราปิดปีละ 25 โครงการจะถึงในปี 2572
ลำดับของสามปีนี้สลับกันไม่ได้ — ถ้าเริ่มที่ปีที่ 2 คือแก้ปัญหาก่อนวัดตรง จะไม่มีทางรู้ว่าแก้ได้จริงหรือแค่ตัวเลขที่รายงานดูดีขึ้น · และถ้าเริ่มที่ปีที่ 3 คือสร้างแบบจำลองจากข้อมูลที่ยังวัดไม่ตรง แบบจำลองจะเรียนรู้อคติในการรายงานแทนที่จะเรียนรู้ความจริง ซึ่งเป็นความผิดพลาดที่แก้ยากที่สุดเพราะจะฝังอยู่ในระบบต่อไป · ปีที่ 1 เป็นปีเดียวที่ไม่ต้องลงทุนอะไรเลย และเป็นปีที่ยากที่สุดเพราะต้องอาศัยการยอมรับของคณะกรรมการ ไม่ใช่งบประมาณ · ปีที่ 2 อาจต้องจ้างวิศวกรระบบไฟฟ้าเพิ่ม ซึ่งจะรู้แน่ก็ต่อเมื่อวัดความคืบหน้าตรงแล้วในปีที่ 1 เพราะปัจจุบันยังไม่แน่ว่าโครงการช้าเพราะขาดคนหรือเพราะเหตุอื่น · แผนนี้จึงไม่ระบุจำนวนคนที่จะจ้างเพิ่มในปีที่ 2 ซึ่งเป็นสิ่งที่แผนกลยุทธ์ทั่วไปมักระบุไว้เพื่อให้ดูสมบูรณ์
ห้าเสาหลักของการบริหารโครงการ สิ่งที่ยึดตลอดสามปี
| เสาหลัก | วันนี้ | เป้าปีที่ 3 | เหตุผล |
|---|---|---|---|
| โครงการที่วัดจากเอกสารตรวจรับ | 6 จาก 18 | 18 จาก 18 | ทำให้ตัวเลขทั้งโมดูลเชื่อถือได้ |
| วันกำหนดตั้งต้นที่ล็อกแล้ว | 0 จาก 18 | 18 จาก 18 | ปิดช่องที่ทำให้ 3 โครงการดูตรงเวลาทุกงาน |
| ตัวเลขที่แสดงตัวหารครบ | 100% | 100% | บังคับตั้งแต่วันแรกของโมดูล |
| แผนที่ผ่านการตรวจความขัดแย้งของคน | 0 จาก 18 | 18 จาก 18 | ป้องกันไม่ให้เกิน 124.8% อีก |
| อัตราที่การแจ้งเตือนมีผล | 10.0% | 25% | การแจ้งเตือนที่ไม่มีใครอ่านไม่มีประโยชน์ |
เสาหลักที่สามและห้าบังคับใช้แล้วตั้งแต่วันแรกที่สร้างโมดูลนี้ · อีกสามเสาหลักเป็นสิ่งที่ต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน ไม่ใช่เปลี่ยนระบบ · เป้าปีที่ 3 ของสามเสาหลักแรกคือ 18 จาก 18 โครงการ ครบทุกโครงการ
เสาหลักที่สองคือล็อกวันกำหนดตั้งต้น ซึ่งเป็นข้อที่จะมีคนคัดค้านมากที่สุด — เพราะฟังดูเหมือนไม่ไว้ใจผู้จัดการโครงการ · เหตุผลที่แท้จริงไม่ใช่เรื่องความไว้ใจ แต่เป็นเรื่องว่าตัวเลขที่ใช้ประเมินคนไม่ควรให้คนที่ถูกประเมินแก้ได้ ซึ่งเป็นหลักการเดียวกับที่ใช้กับทุกระบบที่มีการวัด · การปรับวันยังทำได้ตามปกติสำหรับการวางแผนงาน เพียงแต่วันตั้งต้นจะถูกเก็บไว้คู่กัน ซึ่งเป็นการเพิ่มข้อมูล ไม่ใช่การลดอำนาจ · เสาหลักที่สี่คือรวมแผนทุกโครงการก่อนอนุมัติแผนใด ซึ่งจะทำให้การอนุมัติแผนช้าลง เพราะต้องรอให้ทุกโครงการส่งแผนก่อน · แต่ความช้านั้นเกิดครั้งเดียวตอนวางแผน ส่วนความช้าจากการที่ทุกโครงการแย่งคนกันเกิดตลอดทั้งปี · ทั้งห้าเสาหลักไม่มีข้อไหนที่ต้องใช้เงิน ทุกข้อเป็นการเปลี่ยนวิธีทำงานและวิธีวัด
สิ่งที่แผนนี้ไม่เสนอ การไม่เสนอโดยตั้งใจ
| สิ่งที่มักถูกคาดหวังจากแผนกลยุทธ์ | เสนอหรือไม่ | เหตุผล |
|---|---|---|
| เป้าอัตราเสร็จตรงเวลาเป็นตัวเลขในปีที่ 1 | ไม่เสนอ | กำลังเปลี่ยนวิธีวัด จึงไม่มีฐานให้เทียบ |
| จำนวนคนที่จะจ้างเพิ่ม | ไม่เสนอ | ยังไม่รู้ว่าโครงการช้าเพราะขาดคนหรือเหตุอื่น |
| ลดจำนวนโครงการในท่อ | ไม่เสนอ | เป็นเรื่องของโมดูล 14 ซึ่งเป็นเจ้าของท่อ |
| ตั้งเป้าอัตราอัตโนมัติเป็นเปอร์เซ็นต์ | ไม่เสนอ | วัดผลของการแจ้งเตือนแทน |
| จัดอันดับผู้จัดการโครงการ | ไม่เสนอ | 12 จาก 18 คนยังรายงานความคืบหน้าเอง |
การไม่เสนอเป้าอัตราเสร็จตรงเวลาในปีที่ 1 เป็นข้อที่อธิบายยากที่สุดในที่ประชุม — เพราะเป็นตัวเลขที่คณะกรรมการคาดหวังจะเห็นมากที่สุด · แต่การตั้งเป้าบนฐานที่กำลังจะเปลี่ยนไม่มีความหมาย ถ้าตั้งเป้า 85% แล้ววิธีวัดใหม่ให้ 72.1% เป้านั้นจะพลาดตั้งแต่วันแรกโดยไม่ได้ทำอะไรผิด · สิ่งที่เสนอแทนคือเป้าเชิงการกระทำ คือเปลี่ยนกี่โครงการให้วัดตรง ล็อกวันกำหนดกี่โครงการ ซึ่งวัดได้ชัดและไม่ขึ้นกับวิธีวัดที่กำลังเปลี่ยน · การไม่ระบุจำนวนคนที่จะจ้างเพิ่มก็ด้วยเหตุผลเดียวกัน หน้า 194 พบว่าความต้องการเกิน 124.8% แต่ยังไม่รู้ว่าเป็นเพราะแผนตั้งไว้แน่นเกินไปหรือเพราะคนไม่พอจริง ซึ่งจะรู้ก็ต่อเมื่อแผนผ่านการตรวจความขัดแย้งก่อนอนุมัติในปีที่ 1 · การจ้างคนเพิ่มโดยไม่แก้วิธีวางแผนจะทำให้เกินอีกในปีถัดไป เพราะแผนจะขยายไปเต็มกำลังที่มีเสมอ
สิ่งที่โมดูล 19 ปิดช่องว่างให้ระบบ สรุปสิบหน้าของโมดูลนี้
โมดูลนี้พบข้อผิดพลาดในตัวเลขที่มีอยู่แล้วห้าจุด และรูปแบบเหมือนกับที่โมดูล 18 พบทุกประการ — ทุกจุดเกิดจากตัวหารไม่ครบ หรือจากการรวมสิ่งที่วัดคนละอย่างไว้ในตัวเลขเดียว · จุดที่ต่างจากโมดูล 18 คือโมดูลนี้มีตัวเลขที่พึ่งการรายงานตนเองเป็นสัดส่วนสูงกว่ามาก ซึ่งเป็นธรรมชาติของงานโครงการที่ความคืบหน้าวัดยาก · สิ่งที่ทำให้วัดขนาดของอคติได้คือการมีสองกลุ่มที่วัดต่างวิธีอยู่ในระบบเดียวกัน ซึ่งเป็นความบังเอิญที่โชคดี ถ้าทั้ง 18 โครงการใช้วิธีเดียวกันหมดจะไม่มีทางรู้ · สองเรื่องที่ยังไม่ปิดต้องส่งไปโมดูลอื่น ไม่ใช่แก้ที่นี่ คือความเสี่ยงที่ต้องส่งโมดูล 21 และการเกินงบที่ต้องแจ้งโมดูล 14 · เรื่องที่ค้างมานานที่สุดคือแบบฉบับที่สร้างจริงของ 9 โครงการที่ปิดไปแล้ว ซึ่งจะไม่มีใครเดือดร้อนจนกว่าเครื่องจักรนั้นจะต้องซ่อมในอีกหลายปีข้างหน้า
ต้นแบบ — ข้อมูลตัวอย่าง · ปีแรกของแผนนี้ตัวเลขทุกตัวจะแย่ลง ไม่ใช่ดีขึ้น อัตราตรงเวลาจะตกจาก 80.0% เป็น 72.1% ดัชนีต้นทุนจาก 0.919 เป็นราว 0.874 อัตราปิดความเสี่ยงจาก 43.0% เป็น 18.3% และผลิตภาพจาก 94.0% เป็น 54.9% — ทั้งหมดเกิดจากการเปลี่ยนวิธีวัด ไม่ใช่การทำงานแย่ลง · ถ้าไม่บอกเรื่องนี้ล่วงหน้า แผนนี้จะถูกยกเลิกกลางปีและคนที่เสนอจะถูกตำหนิ · แผนไม่เสนอเป้าอัตราเสร็จตรงเวลาเป็นตัวเลขในปีที่ 1 เพราะกำลังเปลี่ยนวิธีวัด จึงไม่มีฐานให้เทียบ · และไม่เสนอจ้างคนเพิ่มก่อนแก้ปัญหาการวางแผนที่ทำให้ความต้องการเกิน 124.8% เพราะการจ้างเพิ่มโดยไม่แก้วิธีวางแผนจะทำให้เกินอีกในปีถัดไป